S'organiser pour affronter l'incertain au sein des hôpitaux

Anticiper et faire face aux crises dans les hôpitaux !

Basé sur les résultats de travaux de recherche conduits au sein de quatre centres hospitaliers universitaires (CHU), cet ouvrage propose des transformations afin que les tutelles et les établissements fassent plus aisément face aux crises à venir et aux tensions du quotidien.

Comment les hôpitaux placés en première ligne peuvent-ils s’organiser de manière souple, réactive et selon un principe de subsidiarité pour affronter incertitude et instabilité, en dépit de leur environnement hyper-règlementé et centralisé ? Quelle place donner aux patients et à leurs proches et, plus globalement, à la démocratie en santé ? De quelle manière les outils de préparation aux crises, en particulier ceux diffusés par l’OMS, peuvent-ils devenir de véritables atouts pour nos hôpitaux ? Dans l’environnement complexe de la santé, comment articuler la gestion des risques et l’appréhension de l’incertitude pour mieux affronter les prochaines crises ?

Les réponses apportées ont toutes émergé d’un vaste projet de recherche transdisciplinaire, conduit auprès de quatre CHU réunissant près de 51 000 professionnels. Cet ouvrage croise ainsi les regards de chercheurs, de soignants - infirmiers, aides-soignants, médecins des services de réanimation, biologie, imagerie médicale, etc. - et de gestionnaires mobilisés dans les cellules de crise et impliqués dans les différents services supports des hôpitaux.

 

Collection : Au fil du débat

Broché. 222 pages. Format 16 x 24 cm. Date de parution : septembre 2024.

Directeur d'ouvrage : Sandra Bertézène

Sandra Bertézène est professeur du Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), titulaire de la chaire de Gestion des services de santé et responsable du mastère spécialisé en économie et gestion de la santé. Elle est membre du LIRSA (EA4603) où ses recherches portent sur le contrôle organisationnel et la performance, la gestion des crises et le management des connaissances dans les organisations sanitaires et médico-sociales. Elle est notamment membre de la Commission du conseil d'administration de la Croix Rouge Française en charge des établissements, filiales et participations, vice-présidente du réseau Intelligence-Complexité fondé par Edgar Morin et Jean-Louis Le Moigne, co-présidente du Conseil scientifique d’évaluation de l'Institut pour la recherche en santé publique (IRESP).

Elle s'entoure ici de Jean-Baptiste Capgras, Hervé Cazeneuve, Philippe Michel, Christophe Pascal et David Vallat

Préface Antoine Flahault

Chapitre introductif – Comment mieux affronter l’incertain dans les hôpitaux ? Philippe Michel

I – COPING, une initiative singulière

II – Déroulement et grands principes méthodologiques du projet de recherche COPING

A – Phase 1 : analyse qualitative (sept. 2020 à avr. 2021)

B – Phase 2 : analyse quantitative (nov. 2020 à sept. 2021)

C – Phase 3 : élaboration de formations de préparation aux situations d’incertitude (sept. 2021 à mars 2022)

III – COPING, une approche résolument transdisciplinaire

IV – COPING, des enseignements pour les prochaines crises… mais aussi au quotidien  

Partie 1 – LE PILOTAGE PAR LES PROFESSIONNELS DE SANTE ET LES PATIENTS

Chapitre 1 – Le principe de subsidiarité : un changement radical pour la haute fiabilité des hôpitaux Sandra Bertézène

I – Les organisations à haute fiabilité (OHF)

A – Les accidents normaux : conséquences inéluctables des activités dangereuses

B – La haute fiabilité : une approche organisationnelle de la prévention des catastrophes

C – La résilience organisationnelle : un principe majeur des OHF

D – Le lien entre création de sens et résilience organisationnelle dans les OHF

II – La haute fiabilité appliquée à l’hôpital

A – Les différences entre la gestion des risques et la recherche de haute fiabilité dans les organisations de santé

B – L’essor des organisations de santé à haute fiabilité

C – Les apports de la haute fiabilité au sein des organisations de santé

D – Les limites de la haute fiabilité au sein des organisations de santé

III – La théorie des OHF pour comprendre les processus de décision au sein des hôpitaux depuis la pandémie de covid‑19

A – La responsabilité à tous les niveaux de la chaîne de commandement

B – Les décisions routinières et non routinières

C – L’impact de l’environnement sur la prise de décision

D – Le modèle de la prise de décision dans les OHF

IV – Une prise de décision à l’instar des OHF pour faire face à l’émergence du covid‑19

A – Janvier-mi-mars 2020 : l’apparition de la pandémie, un événement cosmologique

B – Mi-mars-10 mai 2020 : la flexibilité ad hoc, une adaptation sur mesure à la première vague du virus

C – Depuis le 11 mai 2020 : le statu quo ante avec le reflux de la première vague

D – Les hôpitaux peuvent décider comme des OHF et garantir la fiabilité de leur activité même si leur fonctionnement n’est pas prévu à cet effet

V – Vers une bureaucratie flexible pour garantir la haute fiabilité de l’hôpital ?

A – Retrouver la confiance

B – La bureaucratie flexible et le système de commandement des interventions

C – Les écueils à éviter pour garantir la haute fiabilité et la flexibilité de la bureaucratie

VI – Conclusion : le pouvoir d’agir des professionnels, facteur clé pour garantir haute fiabilité et résilience organisationnelle

Chapitre 2 – Le pilotage par les patients : leçons apprises de la crise du covid‑19 Jean-Baptiste Capgras et Hervé Cazeneuve

I – La prise en compte de la parole des patients ou quand dire c’est faire

A – Du patient objet au patient sujet : un lent mouvement d’émancipation 1 – Les origines américaines : d’un patient à éduquer à un patient mandaté 2 – La démocratie en santé à la française : entre lutte pour l’émancipation et l’institutionnalisation

B – La notion d’engagement au cœur d’une prise de parole effective des patients

C – La parole des patients mise en mesure : les PROM et les PREM

II – Que disent les indicateurs e-Satis sur la qualité des séjours des patients ?

A – Les objectifs et la structuration des questionnaires e-Satis

B – e-Satis : une mise en mesure quantitative

1 – Des scores e-Satis globalement positifs et en légère augmentation

2 – Focus sur l’enquête e-Satis la plus ancienne : les séjours MCO de plus de quarante-huit heures

C – e-Satis : accéder à une compréhension plus fine du vécu des patients grâce aux données qualitatives

1 – Les patients accordent une grande importance à la qualité des interactions avec le personnel soignant

2 – Un circuit de prise en charge fluide et bien coordonné est essentiel pour les patients

3 – La qualité des installations et le confort des chambres sont également des préoccupations majeures pour les patients

D – Entre mesure et parole : complémentarité ou concurrence des usagers ?

III – La période du covid vue du lit du patient

A – La satisfaction des patients en région AURA : résultats issus des données e-Satis

1 – Méthodologie d’investigation de la base e-Satis en AURA

2 – Interroger les effets de la pandémie et son administration sur la satisfaction des patients de CHU

B – L’expérience des patients pendant l’épidémie au-delà des enquêtes de satisfaction e-Satis

1 – Une préparation de l’hospitalisation et un accueil sous contrôle

2 – Une expérience de l’hospitalisation peu influencée par la pandémie

3 – Après l’hospitalisation : une perception positive malgré quelques écueils

4 – Une perception positive à nuancer selon les profils de patients

5 – Des effets du contexte sanitaire différents selon les profils des patients

6 – Les visites, un enjeu différent selon les profils de répondants

7 – Derrière les moyennes, des expériences de soins très différentes

IV – Conclusion Conclusion de la partie 1  

Partie 2 – LA CONTEXTUALISATION  ET L'APPROPRIATION DES OUTILS DE MANAGEMENT ET DES PROCESSUS DE PILOTAGE DES HÔPITAUX

Chapitre 3 – De l’adaptation à l’appropriation : construire un outil de gestion des risques pandémiques pour les établissements français Christophe Pascal et Hervé Cazeneuve

I – Les outils de l’OMS : une expérience construite itérativement

A – Une organisation critiquée pour son fonctionnement

B – Des outils forgés au travers des épidémies

1 – L’épidémie de SRAS (2003)

2 – La pandémie de grippe A (H1N1)

3 – Ebola (2014 et 2018)

C – La Rapid Hospital Readiness Checklist for Covid‑19

II – Comment récolter l’expérience de la pandémie ?

A – La grille originelle au défi de la traduction

B – De la grille originelle à la grille d’investigation

III – De la grille originelle à une nouvelle grille de préparation au risque pandémique

A – Les leçons des phases de traduction et d’investigation

B – Un travail partagé de construction de la grille finale

IV – Conclusion – Les outils universels face au défi de l’adaptation continue

Chapitre 4 – Se préparer aux crises à venir : articuler l’appréhension de l’incertitude à la gestion des risques David Vallat et Philippe Michel

I – Gestion des risques et compréhension de l’incertitude

A – Les limites de la gestion des risques : gérer l’inconnu connu

B – Les apports de l’appréhension de l’incertitude : comprendre l’inconnu inconnu

II – Repenser la prise de décision : l’apport d’Herbert Simon

A – La remise en question de l’Homo economicus

B – De la rationalité substantive à la rationalité procédurale

III – Émergence du bricolage pour s’adapter : l’apport de Claude Lévi-Strauss

A – Bricoleur ou ingénieur ?

B – Bricoleur et ingénieur !

IV – Les simulations pour s’entraîner au bricolage organisationnel et à la prise de décision en situation d’incertitude

A – La simulation dans le monde hospitalier

B – D’autres exemples de simulations spécifiques à l’hôpital

V – Simulation, culture du retour d’expérience et de l’apprentissage organisationnel A – Les retours d’expérience : la valeur ajoutée des simulations

B – Apprendre à apprendre et déployer une vision systémique pour mieux appréhender les crises à venir

VI – Conclusion : l’apprentissage organisationnel et le bricolage, indispensables pour mieux faire face aux crises à venir

Conclusion – Résumés des propositions Sandra Bertézène

I – Développer le pouvoir d’agir des professionnels et des usagers pour assurer éthique, continuité et qualité des soins

A – Faire de l’hôpital une bureaucratie flexible

B – Renforcer la démocratie en santé

II – Disposer d’outils contextualisés et adopter les réflexes du bricoleur pour mieux appréhender l’incertitude

A – Adapter chaque outil à la situation

B – Pérenniser le bricolage

III – Les leçons tirées seront-elles mises en œuvre ?